По-настоящему об уровне цивилизации говорят не переписи населения, не размер городов, не собранные урожаи - нет, о нем говорит качество человека, которого производит страна.

Ряд социологов полагает, что человечество проходит в своем развитии три стадии:

• сельскохозяйственную, создавшую систему ценностей, ориентированных на выживание;
• индустриальную, с ее системой ценностей, направленных наружу (“общество потребления”)
• информационно-гуманистическую, с системой ценностей, направленных вовнутрь, на раскрытие подлинно человеческих способностей и возможностей на качество жизни.

Дэвид Мерсер, продолжительное время работавший главой английского отделения одной из самых преуспевающих компаний мира — IBМ (42 тыс. работников, 1,5 тыс. управляющих, годовая прибыль до 5 млрд. долл.) и руководивший ее системой обучения в Великобритании, справедливо отмечает, что именно в недрах этой корпорации были сформулированы и опробованы многие современные принципы менеджмента, которые впоследствии с успехом были применены и развиты в Японии.

В их основе — отношения доверия между людьми по вертикали и по горизонтали, забота о подчиненных, хорошее знание психологии управления. Эти принципы базируются на известной теории “Y” Дугласа Мак-Грегори о том, что если условия благоприятны, если работники будут приобщены к управлению, то они будут стремиться к ответственности и творческому решению проблем.

Д. Мерсер предлагает два свода передовых принципов менеджеризма, с которыми интересно и полезно ознакомиться каждому. Слева — те, на основе которых построена деятельность ИБМ и ряда японских фирм, справа — те, которые он рекомендует корпорациям на перспективу.

Глубокие убеждения в совместных этических ценностях фирмы ее работников и покупателей.	Сильная вера в индивидуальные качества личности
Политика пожизненного найма.	Единый стиль работников, демократизм общения.
Повышение квалификации (возможность перемены работ).	Приглашение высочайших специалистов.
Личные (материальные и иные) стимулы к труду.	Продолжительное обучение, постоянное повышение квалификации.
Неспециализированная карьера. Передвижения работника в соответствии с его умением, опытом, желаниями.	Делегирование максимальной ответственности на нижние этажи управления и деятельности.
Личное участие работников в процессе принятия решений.	Поощрение разногласий при принятии решений. Выявление позиций и лишь затем принятие решения.
Неявный контроль за работой, в (работников) о деятельности управленцев.	Опрос общественного мнения в основе которого поиск причин ошибок, а не их фиксация.
Выращивание сильной корпоративной культуры труда и взаимоотношений.	Развитие горизонтальных связей создание конкурирующих групп молодых специалистов.
Холистический (семейно-патерналистский) подход к работнику.	Один раз в два года пытаться изменять систему управления или хотя бы предпринимать попытки реорганизации.

Разумеется, оптимальный вариант — творческое сочетание предложенных принципов для использования их в конкретной деятельности. Так, например, что заставляет японских рабочих трудиться с полной отдачей сил, обогащая общество, предпринимателей и себя? Конечно, материальная заинтересованность, но не только.

Принятая на многих японских фирмах система наемного труда гарантирует квалифицированным работникам занятость и постоянные прибавки к жалованию, а также премии, увязанные с рабочим стажем и трудовым вкладом. Привлекает их и забота администрации, и осмысленный труд, и возможность повышать свою квалификацию, и доверие руководства, передающего в их руки как часть контроля за качеством продукции, так и охотно выслушивающего их предложения по совершенствованию производства.

Интересно и поучительно, что в основу “отношений гармонии” между администрацией и рабочими на предприятии компании “Тоёта” положена концепция: “От колыбели до могилы с Тоётой”. Этому способствует система “пожизненного найма” и обеспечение жильем — от общежитий для холостых рабочих до квартир молодоженам и продажи семейным сборных домов,, производимых этой же компанией, что в условиях Японии имеет особое значение.

Кредит для покупки дома также представляет компания, она же снабжает рабочих через кооперативы одеждой и продуктами питания “по разумным ценам”. Все это наряду с предоставлением льготного медицинского обслуживания, а также заботой о свободном времени (спортивная организация, туризм и т. п.) достаточно крепко привязывает квалифицированных рабочих и служащих к компании.

Высшая техническая школа компании подготавливает специалистов для своих заводов из детей рабочих и служащих, а курсы повышения квалификации обеспечивают подготовку кадров. Базисная политика руководства “Тоёта мотор корпорейшн”, изложенная в брошюре “Взаимоотношения труда и управляющих”, выглядит так: “Самая главная проблема управляющего — проблема отношений с людьми. Люди, продукция и деньги — ключевые элементы бизнеса, но люди — это самое важное. Не только управление как таковое, но и любой аспект бизнеса зависит от хороших взаимных отношений в общности людей”.

Обращает на себя особый, японский стиль руководства, делающий, в частности, ставку на командную игру. Представление об этом дает схема сопоставления типичных методов и критериев японского и американского руководства.

Методы и критерии	США (кроме IBM)	Япония
Определяющее качество руководителя	Ярко выраженная индивидуальность, “одинокий волк”	Группизм, член команды
Отношения между персоналом	Поощряется независимое поведение	Поощряется взаимозависимость
Участие рабочих в делах компании	Минимальное	Максимальное
Критерии компетентности	Способность, талант, узкий специалист	Личность, специалист широкого профиля
Принятие решений	Сверху вниз, быстро, индивидуально	Снизу вверх, неторопливо, согласованно
Контакты между персоналом	Формальные, устные или письменные	Неформальные
Чувство принадлежности (лояльности)	Слабое	Сильное
Осуществление изменений	Решительное, полное, “хирургическое”	Постепенное, через отдельные исправления и улучшение” “методом массажа”
Критерий к продвижению	Личные заслуги	По старшинству

Несмотря на ясные для специалистов ее недостатки (корпоративизм, зависимость в его рамках и др.), все же пока именно японская модель развития наиболее логично укладывается в рамки информационной цивилизации. Ее преимущество состоит в способности преодолеть своеобразный “демонстрационный эффект” западного развития, при котором принципиально иметь больше по сравнению с другими. То есть не качество, а количество потребления благ является решающим критерием.

В мире, где важно не потреблять, а потреблять больше других, индивидуальный выигрыш отдельных людей не прибавляет счастья обществу в целом. Например, важным становится не качество автомобиля как средства передвижения, а его относительная престижность по сравнению с автомобилем соседа. Жизнь в таком обществе превращается в бесконечные “крысиные гонки”. Неравенство из средства стимулирования производителя превращается в самоцель.

Итак, иным становится сам способ самовыражения. Граждане США соревнуются (в тенденции) в потреблении, Японии - в качестве и смысле труда. То есть речь идет об ином способе и мотивации труда, да и всей жизни. А труд, как потребность в условиях информационного общества — ключевая характеристика гуманистической цивилизации. Правда, добавим, труд раскрепощенный, творческий, свободный.

Сторонники информационно-гуманистической цивилизации, критически относясь к замкнутому циклу развития общества индустриального типа (материальные потребности — производство материальных благ — потребление — удовлетворение — развитие материальной производительной силы — материальные потребности), выступают за возвышающееся развитие общества постиндустриального типа (потребности в достижении — производство информации — действие по достижению цели — удовлетворение— развитие информационной производительной силы — более высокие потребности в достижении), направленное на развитие человека, раскрытие его гуманистического потенциала.